El viernes 13 de enero hubo un amanecer deprimente en el Fondo Monetario Internacional, en Washington, D. C. Las noticias que llegaban del otro lado del Atlántico, como sucede a menudo por estos días, traían un olor a desastre como un huracán aproximándose.

Las calificaciones crediticias de Francia y otros ocho países europeos habían sido rebajadas. Y las negociaciones para rescatar a una Grecia en plena bancarrota se habían atascado, o muerto —no estaba del todo claro.

En una reunión esa mañana, la junta directiva del Fondo oyó que los países europeos no estaban dando el máximo necesario para prevenir una implosión financiera que podría succionarle la vida a la anémica recuperación de EE UU, y poner a las economías occidentales de nuevo al borde de la recesión, o peor.

Christine Lagarde, la ex Ministra de Finanzas francesa que ha estado en la cima del Fondo desde el verano pasado, se sentó a la cabeza del anillo oblongo de asientos en una sala de conferencias adornada con retratos de los anteriores directores ejecutivos de la institución, todos ellos hombres (su predecesor inmediato, Domi­nique Strauss-Kahn, renunció en medio de un escándalo sexual en mayo pasado; aún no colocan su pintura). Lagarde escuchó tranquilamente cómo los 24 representantes de 187 países diferen­tes tomaban las noticias funestas, dadas por uno de sus asesores claves. Bien, pensó ella. El personal, que tiene sus antenas en todas partes, le dijo cuál era toda la verdad. Desde su punto de vista, eso la convirtió en una reunión positiva. “Decir la verdad es nuestro trabajo”, dijo ella. Todavía hay tiempo para evitar un segundocolapso, cree. Pero no demasiado tiempo.

La mente de Lagarde ya se enfocaba en el discurso que dará en Berlín esta semana, advirtiendo sobre consecuencias funestas si Europa, EE UU, China y otros no hallan mejores maneras de traba­jar juntos para estabilizar el sistema económico mundial. Nadie en el Fondo quiere usar la frase “depresión global”; más bien, hablan de un “momento definitorio” o un “momento como la década de 1930”. Pero todos saben lo que quieren decir: pérdidas masivasde empleos, descontento político, caos. Aun cuando Europa es el epicentro de la crisis justo ahora, los analistas del Fondo también miran duramente a EE UU, ofreciendo consejos sobre cómo redu­cir la carga de las deudas hipotecarias a los dueños de casas (el FMI sugiere que los bancos reduzcan las deudas) y criticando el punto muerto partidista en el Congreso, el cual ha provocado sacudida tras sacudida a la economía mundial.

El FMI afirma que puede trazar el camino para salir de la crisis, pero el precio es alto y es posible que los estadounidenses, espe­cialmente ellos, lo obstaculicen. Entre las metas del Fondo: la crea­ción de un “muro de fuego global” de casi un billón de dólares para proteger las finanzas vacilantes. Ello casi triplicaría la canti­dad de dinero que el FMI tiene a la mano, pero aún podría no ser suficiente, según muchos economistas. Aun cuando Lagarde dice que es optimista con respecto a que los estadounidenses apoyarán la idea, pocos observadores piensan que ello se traducirá en con­tribuciones de efectivo. Un funcionario del Departamento del Te­soro de EE UU dijo rotundamente que Estados Unidos “no tiene la intención de buscar recursos adicionales para el FMI”.

Lagarde, en una entrevista exclusiva para Newsweek, es franca con respecto a las consecuencias si el mundo continúa ignoran­do los riesgos: “Una pérdida de confianza que afectará las deci­siones de inversión afectará la creación de empleos, afectará el volumen de las transacciones” y que les pegará a todos, incluido EE UU. “Lo mejor es que nos aseguremos de que tenemos los amortiguadores y las defensas, y que hemos aumentado las re­servas para que podamos resistir”.

Hasta hace poco, los directores ejecutivos del FMI eran prácti­camente anónimos. Pero Lagarde se ha vuelto la mujer del mo­mento, la dama de hierro de la economía global. Ella no es una economista, y nunca ha sido elegida a un cargo político. Sus ma­yores habilidades, según quienes trabajan cerca de ella, son su capacidad para escuchar, para evaluar, para formar un equipo fuerte y sacarle el mayor provecho a una situación dura. “Uno no deja la sala hasta que se ha alcanzado una decisión”, dice un ex­miembro del personal del Ministerio de Finanzas francés.

En un mundo postfeminista, donde las mujeres pueblan las filas globales de direcciones ejecutivas, primeros ministerios y presiden­cias, Lagarde está entre las líderes que no están en sus puestos debi­do a su sexo, tampoco a pesar de este. “Ella es la directora ejecutiva del FMI y es una mujer”, dice Gilles Delafon, periodista francés que coprodujo un documental sobre la crisis financiera. A Lagarde no le avergüenza ser elegante, e incluso un poco ostentosa. Según se cuenta, cuando fue ministra de finanzas a veces había un ítem en su agenda de viajes que decía, simplemente, “piedra”. Ese era el inter­ludio reservado para comprar joyería. Aún más importante, tiene un muy buen sentido de los matices sociales, ya que trata de unir a la gente.

Después del escándalo de Strauss-Kahn, la presencia de Lagarde ciertamente transforma la imagen del Fondo. Pero hay cambios más profundos en el FMI que lo diferencian de la institución de incluso hace un año. Lagarde no solo está capeando una crisis, está acumu­lando una autoridad más allá de los papeles nominales del FMI o de su director ejecutivo, escalando rápidamente en las filas de las perso­nas más poderosas del mundo.

Un alto miembro del personal describe al FMI como una coopera­tiva de salud: a los miembros se les hacen chequeos, y si están enfer­mos se les prescribe un tratamiento, mientras que los miembros más sanos ayudan a pagar las cuentas. Suena bien. Pero en la práctica, los gobiernos tienden a resistirse al diagnóstico y los ciudadanos odian el tratamiento, el cual a menudo involucra una austeridad dolorosa. “La gente nos pensaba como hombres en trajes oscuros con portafolios pesados y que parecían enterradores”, dice una mujer que trabaja de cerca con Lagarde. Otro miembro del personal dijo que el FMI solía ser conocido como “la institución que comía bebés en el desayuno”.

Ciertamente, nadie esperaba que prósperos países occidentales al­gún día tuvieran que tomar la cura del FMI. Ellos eran los que daban el dinero, no los que lo recibían; ellos dictaban las órdenes, no tenían que obedecerlas. Luego estalló la crisis financiera de EE UU en 2008 y quedó claro que ninguna economía puede ser puesta en cuarente­na en el siglo XXI. Ahora, el FMI actúa como una especie de encarga­do de hacer cumplir las normas, presionando a los gobiernos europeos, e incluso al pendenciero Congreso estadounidense, para que se tomen la medicina.

En la práctica, obtener la cooperación de los países miembros del FMI se trata más de persuadir que de torcer el brazo. Y este proceso depende tanto de la fuerza de la personalidad de Lagarde como de su posición. “La directora ejecutiva siempre está hablando de nú­meros”, dice Nemat Minouche Shafik, un director adjunto del Fon­do, “pero también es muy intuitiva con respecto a las relaciones y la gente involucrada en estos asuntos, lo cual juega un gran papel en hacernos más influyentes”.

Esta semana el FMI publicará su informe sobre la perspectiva eco­nómica para 2012, el cual se espera que prediga un menor creci­miento a nivel mundial, incluso en las pujantes India y China (la organización hermana del Fondo, el Banco Mundial, predice una recesión en Europa, casi una estagnación en EE UU y Japón, yuna reducción del crecimiento en casi todo el resto). Para trazar una salida de estos estancamientos, Lagarde llevará su mensaje al Foro Económico Mundial, en Davos, y luego a Bruselas para una cumbre de jefes de Estado europeos el 30 de enero, donde presidentes y pri­meros ministros la recibirán como a una igual.

En su oficina de techos altos en Washington, Lagarde sonreía mientras recordaba la primera Cumbre Europea a la que asistió como directora del FMI, en julio. “Allí estaba yo, entrando a esta sala con jefes de Estado, sentándome a la misma mesa, tratando la mis­ma agenda, diciendo mis opiniones, haciendo mis recomendacio­nes, y hablando con mis ‘iguales’, por así decirlo. Y eso fue muy interesante. Ya sabes, quien había sido mi jefe previamente [el presi­dente francés Nicolas], Sarkozy, súbitamente era mi ‘igual’”. Ella casi se rió, hallando divertida la idea. Su relajado sentido de la ironía no es la menor de las cualidades de Lagarde.

Cómo llegó a ejercer tal poder no es solo la historia de una mujer que sabía cómo superar los obstáculos; la suya es también la histo­ria al interior de la crisis en sí. Como lo dice un colega del FMI: “Ella la ha visto desde el ojo del huracán”. Dado que Lagarde, de 56 años, tan a menudo ha recibido el título de la “primera mujer” en un puesto de alto perfil u otro, el resumen de su vida es bien cono­cido: hija de académicos en El Havre; estudiante de intercambio en una escuela para niñas bien en Maryland; y ese mismo año, 1974, interna del Congreso. Ella empezó su carrera como abogada en la oficina parisina de la firma estadounidense Baker & McKen­zie, en 1981. Para 1999 fue la primera directora de su comité ejecu­tivo mundial. En 2007, Sarkozy nombró a Lagarde como ministra de Economía y Finanzas de Francia, otra primicia para una mujer francesa. Pero toda esa novedad no es lo que ha solidificado su reputación. Ella fue, y es, una de esas líderes que son creadas por las crisis de los tiempos.

En septiembre de 2008, la firma estadounidense Lehman Brothers se colapsó, y la administración de Bush dejó que implosionara. La­garde, junto con muchos otros europeos, se quedó atónita ante la decisión y se sintió más que un poco traicionada. Ella dijo poco des­pués que pensaba que Bush tomó esa decisión casi fatal porque era un año electoral en EE UU. Por entonces, Lagarde resultaba ser la ministra con el toque más estadounidense. Hablaba inglés impeca­blemente. Poseía una larga lista de contactos de alto nivel en Nueva York y Washington. De repente, ella fue indispensable.

Trabajando día y noche —especialmente por las noches, porque era vital actuar antes de que los mercados abriesen—, Lagarde y otros ministros de finanzas batallaban para salvar los bancoseuropeos. A menudo ella dormía en el Ministerio de Finanzas francés, en el apartamento oficial que daba al Sena, y por lo me­nos una vez apareció en una reunión matutina todavía calzando sus pantuflas de dormir.

Para el verano de 2009, parecía que había pasado lo peor de la crisis, pero el malestar económico más amplio empezaba a sentirse. Luego, el gobierno recién elegido de Grecia describió que tenía un déficit casi dos veces más alto de lo que indicaban los informes ofi­ciales. Los libros habían sido amañados a un grado extraordinario. Conforme los inversionistas perdieron la confianza en Grecia, una nueva crisis empezó a formarse en Irlanda y Portugal. Francia yAlemania improvisaron paquetes de rescate, pero los inversionistas todavía estaban recelosos con respecto a comprar las deudas de na­ciones europeas afectadas.

En una cumbre en el centro turístico francés de Deauville, en oc­tubre de 2010, Sarkozy y la canciller alemana, Angela Merkel, discu­tieron la posibilidad de que los bancos, los fondos de cobertura y otros tenedores del sector privado de bonos soberanos quizás ten­drían que aceptar grandes pérdidas para mantener a flote a Grecia y otros países vacilantes. Al final, una supervisión más estricta de las finanzas de Atenas incluía chequeos regulares por la ComisiónEuropea, el Banco Central Europeo y el FMI.

Lo que Deauville hizo fue exponer que la deuda soberana de las naciones europeas ya no era tan soberana. El The Wall Street Journal identificó a Deauville como el momento en que las soluciones a la crisis empezaron a parecer casi imposibles. Lagarde no estuvo en Deauville, y ella se distancia del acuerdo fir­mado allí. Con una mezcla aparente de admiración e ironía, habla de la manera en que los líderes “en realidad pueden marcar una diferen­cia sin tener en cuenta los consejos y a los asesores y el maravilloso trabajo de fondo de los ejércitos de servidores públicos, y pienso que eso fue lo que sucedió ese día”. Y añade secamente: “No participé en ese compromiso, y no me preparé para ello”.

Temprano por la mañana del domingo 15 de mayo de 2011, mien­tras trataba de tomarse un tiempo libre con su pareja, Xavier Gio­canti, Lagarde leyó una alerta noticiosa: Strauss-Kahn había sido arrestado en Nueva York por una supuesta agresión sexual contra una camarera. Estaba claro, casi desde el momento en que se supo la noticia, que Strauss-Kahn tendría que renunciar, como lo hizo pocos días después.

El politiqueo para sucederlo en el FMI empezó incluso antes del arresto, ya que se esperaba que Strauss-Kahn anunciase su candida­tura a la presidencia francesa en junio. Solo dos días antes de que Strauss-Kahn fuese encarcelado, Lagarde se había reunido con Geor­ge Osborne, ministro de Hacienda británico, para una cena en Lon­dres. Osborne le mencionó que, si quería el puesto en el FMI, Gran Bretaña la apoyaría. “En realidad, George lo puso en mi mente”, dijo Lagarde. “Era algo que George ya había pensado, eso es seguro”.

Ahora la competencia iba en serio. Lagarde obtuvo el apoyo de Mer­kel, con quien se tutea. “Ellas confían una en la otra”, dice un miem­bro del personal del FMI. “Hablan el mismo lenguaje: a las dos les gusta la claridad”.

Pero había una complicación. Lagarde era la ministra de más alto perfil en Francia, y Sarkozy estuvo renuente a dejarla ir, especialmen­te cuando él se encaminaba a un año electoral. “Yo pienso que Sarko­zy no estaba loco de contento”, dice Lagarde. “Pienso que quienes hablaron con él incluyeron a [el primer ministro británico David] Ca­meron y Merkel”. Tras semanas de reunir el apoyo de poderosas eco­nomías emergentes, las cuales hubieran preferido ver a un no europeo en el puesto, Lagarde finalmente obtuvo el cargo en el FMI.

La organización que ella tomó bajo su mando ya había pasado por una transformación radical. En fecha tan reciente como 2007, pare­cía moribunda. Como lo recuerda un veterano del personal: “La gen­te aquí, dentro del edificio, se preguntaba: ‘¿Para qué estamos aquí?’”. Pero cuando se dio la crisis de 2008, Strauss-Kahn llevó al FMI al escenario central. Para el momento de la ascensión de Lagar­de, los líderes europeos habían aceptado la idea previamente impen­sable de que el FMI ayudaría a supervisar el cumplimiento de Grecia con directrices estrictas, y que ello podría contribuir a los “muros de fuego” para proteger a los países de la especulación galopante en los bonos gubernamentales.

Pero el enfoque de Lagarde para dirigir el FMI era muy diferente del de Strauss-Kahn. Y sus primeros encuentros con los 24 miembros de la junta directiva fueron un poco incómodos. Las sesiones siempre tienden a ser un poco ritualizadas, “como el Kabuki”, dice una mujer que ha asistido a muchas de ellas. Y había la cuestión de cómo diri­girse a Lagarde: ¿director?, ¿directora?, ¿dire? Ella se decidió por Madame Directora.

“No sé si es algo de hombres contra mujeres, pero me han dicho que mi estilo de administración es más incluyente”, dice Lagarde. Tiene que ver con formar una visión de equipo, tener un enfoque de consenso, “‘perder tiempo’ en ocasiones” para construir un consenso de forma que “no se necesite desperdiciarlo en convencer a la gente para implementarlo”.

“Incluso si ello significa no parecer como decidida —ya sabes, ‘este es mi camino o a la calle’—, yo no trabajo de esa manera”, dice Lagar­de. “Al final del día tenemos que alcanzar un compromiso y una pla­taforma común, pero pienso que debe incluir a cuanta gente sea posible”. Ella hace una pausa por un segundo. “No tomo en cuenta a los bastardos porque esa es una cosa con la que no transijo: gente que miente, gente que hace trampa, gente que no es parte del grupo y se comporta como parásitos. Eso no lo soporto”.

“Ella intervino en el momento más difícil”, dice un veterano del FMI que ha trabajado de cerca con Lagarde. “Nunca lo había visto así de mal”. En la cumbre europea de julio, Lagarde llevó un mensaje sombrío sobre la seriedad de la crisis de la deuda europea. “Ella fue quien les abrió los ojos a la magnitud del problema”, dice el veterano del FMI.

Lagarde asistió al simposio anual de la Reserva Federal de EE UU en agosto pasado en Jackson Hole, Wyoming. Ella y Giocanti dieron lar­gas caminatas bajo los imponentes Grand Tetons, tan largas que en cierto momento se perdieron. Pero cuando advirtió que los bancos de Europa simplemente no tenían el suficiente dinero listo para soportar la crisis, llegó a las primeras planas de todo el mundo. “Yo diría que en agosto ella estableció su reputación como alguien que dice la ver­dad con todo éxito”, dice uno de sus colegas en el Fondo.

Pero los cielos económicos sobre Europa siguieron oscurecién­dose. El primer ministro griego, George Papandreou, dejó atóni­tos a los líderes del G20 en Cannes, en noviembre, al anunciar que tendría que someter las nuevas medidas de austeridad a un referendo. Sarkozy y Merkel advirtieron que él tendría que deci­dir si se mantenía en la zona del euro o se salía, con efectos po­tencialmente desastrosos. Tras puertas cerradas, Lagarde estuvo entre quienes presionaron a Papandreou de revertir su curso, mientras los asesores de ella esperaban nerviosamente. “Caminé por Cannes muy asustado, muy, muy asustado”, recuerda uno de ellos. “Me aterré. Se sentía como Sarajevo en 1914, como si esta pequeña cosa rara pudiera disparar el Armagedón”.

Luego estuvo el primer ministro italiano, Silvio Berlusconi, el de las prostitutas y los buenos tiempos, quien podría parecer encajar en la definición de Lagarde de qué es un bastardo. “Lo tuvimos allí dicien­do en una conferencia de prensa que no había crisis en Italia porque los restaurantes estaban llenos, los aviones estaban repletos, y la si­tuación estaba bien; ¿dónde estaba él?”, pregunta Lagarde, recor­dando. “No pienso que él entendiera los riesgos a los que se encaminaba su país”.

A las pocas semanas, Papandreou y Berlusconi estaban fuera de sus cargos, remplazados por tecnócratas que por lo menos podían comprender la gravedad de la situación. “Regresamos al genio a la botella”, dijo el asesor del FMI que se aterró en Cannes. “Pero a veces parece que solo damos bandazos de una cumbre europea a otra cumbre europea”.

Antes de la siguiente, Lagarde tiene la esperanza de que sus adver­tencias reencaminen a Europa y el resto del mundo. Su intención no es infundir miedo; ya hay mucho de ello sin ella. Es crear una situa­ción en la que la economía global pueda avanzar con algún atisbo de estabilidad construida sobre un crecimiento más fuerte, mejor pro­tección para los países en problemas y una mayor integración de la Unión Europea como un todo unido cuando se trate de la política monetaria y fiscal, un camino que 26 de los 27 miembros de la Unión firmaron en diciembre. “Esa es la manera europea”, dice un alto di­plomático alemán. “Usualmente, solo se mueve en una crisis. Sucede tarde, pero sucede”. Pero como señaló Olivier Blanchard, economista en jefe del FMI, el efecto de las cumbres que prometen mucho y dan mucho menos, es que los mercados irán a la baja y se agudizarán los problemas que se suponía que resolverían. Como lo dice Blanchard: “El proverbio ‘Es mejor haberlo intentado y fallado que no haberlo intentado en absoluto’ no siempre se aplica”.

En Estados Unidos, Lagarde espera que el debate sobre los impues­tos y el gasto salga del terreno maniqueo en el que una política es considerada buena y la otra, mala. De hecho, los mercados tienden a ser “esquizofrénicos”, para usar el término de Blanchard. Les gusta la idea de la austeridad y la reducción de la deuda, pero reaccionan consternados cuando eso lleva a un crecimiento más lento.